績效管理對于不同的人有不同的含義。它可能是一套簡單的績效評價體系，也可能是一個環(huán)環(huán)相扣、緊密結(jié)合的目標(biāo)過程，它可能包含著某些技術(shù)。在一個大型企業(yè)中，如果沒有一套完善的績效管理體系，員工的業(yè)績將無法實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理。

　　然而，再多的自動操作方法或技術(shù)也不會幫助一家公司認(rèn)識到自己的績效管理目標(biāo)，除非這家公司在恰當(dāng)?shù)臅r候?qū)嵤┛冃Ч芾?。Synygy公司——賓夕法尼亞州一家績效激勵管理公司的CEO Mark Stiffler說：“創(chuàng)建一個績效激勵型組織最終是一種文化?！?/P>

　　對于任何一項(xiàng)哪怕是稍有成功的績效管理體系而言，雇員首先必須能夠接受它，而后理解企業(yè)的期望目標(biāo)，這是一項(xiàng)取決于企業(yè)集體文化的事業(yè)。

　　在洛杉磯Synygy春季績效管理會議上， Workforce Management網(wǎng)站與一些在薪酬績效管理領(lǐng)域有建樹的人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)者和專家舉行座談，分享他們在績效管理方面的經(jīng)驗(yàn)。大多討論集中于績效管理計(jì)劃實(shí)施與應(yīng)用時所面臨的與員工相關(guān)的挑戰(zhàn)，這些績效計(jì)劃旨在實(shí)現(xiàn)以績效定薪酬的目標(biāo)。

　　這些公司處于績效管理連續(xù)統(tǒng)一體的不同時點(diǎn)上，分享他們各自學(xué)到的啟示具有重要意義。參與者各自代表了不同的企業(yè)文化，他們分別展現(xiàn)出了在這一課題上的獨(dú)特視角。

　　關(guān)注企業(yè)文化

　　對于Advo這樣一家美國最大的直接郵遞公司而言，害怕未知是其最大的障礙。該公司有3700名員工，員工認(rèn)識到公司新的績效評價體系也許會打消人們關(guān)于誰是公司的高績效者這樣的猜測。

　　績效管理體系可能會由于違背企業(yè)文化而不得不修改。位于田納西州布里斯托爾市的藥品生產(chǎn)企業(yè)King Pharmaceuticals的員工已經(jīng)習(xí)慣于在公司效益好的時候理所當(dāng)然地拿到獎金。因而，當(dāng)該公司去年執(zhí)行可變薪酬計(jì)劃時，有2800名員工表示困惑并堅(jiān)決抵制，這似乎一點(diǎn)都不令人驚訝。

　　薪酬績效管理主管Ardyce Plosser說：“我們的雇員似乎有一種天生的權(quán)利感，他們認(rèn)為自己理所當(dāng)然地應(yīng)該得到報酬，而無需考慮他們各自對整個公司的成功所做出的貢獻(xiàn)?！?/P>

　　真正使績效管理計(jì)劃實(shí)施困難的原因在于King Pharmaceuticals公司是由幾家小公司組建的，這些小公司分別有自己的文化和薪酬模式。該企業(yè)已經(jīng)發(fā)起了一場教育運(yùn)動，旨在幫助員工理解什么是可變薪酬體系。

　　Trustmark保險公司人力資源副總監(jiān)Robert Worobow說：“即使在已經(jīng)存在可變薪酬的企業(yè)中，績效管理體系依然可能發(fā)生與企業(yè)文化的摩擦。公司里的不同部門已經(jīng)發(fā)展起了一套自己部門依績效定薪酬的方法，不愿意采用企業(yè)中央集權(quán)式的方式。每個部門對自己的績效薪酬分配過程有深刻的擁有感。”

　　“矯正這一體系猶如奪走他們的孩子一樣艱難。”Worobow說。

　　對績效差的員工說實(shí)話

　　大多數(shù)公司對于公示高績效的員工沒有任何問題。然而，當(dāng)提及業(yè)績較差的員工，情況就完全不同了。

　　Charles Schwab公司薪酬副主管Maureen Hilts說：“在Schwab，對員工的評價，我們有三種可能的級別，最低級別的員工從不知道自己在評估結(jié)果中處于怎樣的具體位置”。Stiffler說：“這使得經(jīng)理對每位雇員的績效評價結(jié)果沒有得到及時的反饋，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。”他警告：不與員工交流其績效評價結(jié)果會導(dǎo)致一種權(quán)利心理，這會阻礙公司績效管理前進(jìn)的步伐，更別說在將來采用可變薪酬結(jié)構(gòu)了。真正的績效管理體系能夠使每位員工清楚，與同事相比他們在評價結(jié)果中處于什么樣的位置。Stiffler說：“雇員應(yīng)該可以說‘我處于20%的位置，因而，我可以被認(rèn)為是優(yōu)秀的，但是，我處于優(yōu)秀級別里的最后一位，所以我需要提高?？冃гu估不應(yīng)該每年進(jìn)行一次，而應(yīng)該每季度都開展，以使員工得到及時有效的反饋?！?/P>

　　獲得公司上下的支持

　　“對于Wells Fargo而言，最重要的挑戰(zhàn)是讓HR中更多的雇員能準(zhǔn)確表達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿。”洛杉磯銀行薪酬管理部副總監(jiān)Peter Kurlander說。

　　要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)可能需要提升領(lǐng)導(dǎo)能力，因?yàn)镠R需要將重要的過程量化，比如雇員生產(chǎn)效率、薪酬水平等。“我們需要綜合HR所做的事情，然后將其轉(zhuǎn)化成CEO能夠弄明白的信息。以便其深入了解這一體系的具體情況，并獲得其支持。”Kurlander說。

　　既然績效管理體系的應(yīng)用具有重要意義，那么獲得公司上下的強(qiáng)烈支持就顯得非常關(guān)鍵。上文King Pharmaceuticals和Trustmark保險公司的績效管理制度執(zhí)行起來非常困難主要是由于沒有得到員工的廣泛理解和支持。

　　事實(shí)上，績效管理計(jì)劃如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持是絕不可能實(shí)施的，這是因?yàn)樵撚?jì)劃的實(shí)施需要做出某些犧牲。

　　在許多情況下，公司需要為可變薪酬結(jié)構(gòu)積聚大量的資金，這意味著需要削減一些員工的薪酬，這是只有公司領(lǐng)導(dǎo)才能做出的艱難抉擇。要真正實(shí)現(xiàn)向可變薪酬模式的轉(zhuǎn)變，公司可能要花費(fèi)4～5年的時間來積聚資源。

　　雙重目標(biāo)

　　許多情況下，企業(yè)預(yù)先沒有對其想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有較清晰的認(rèn)識，就匆忙實(shí)施績效管理計(jì)劃；有些情況下，切實(shí)的目標(biāo)真正確立了，而領(lǐng)導(dǎo)層卻僅僅狹隘地關(guān)注財(cái)政目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)丟在了一邊。

　　“關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)財(cái)政和戰(zhàn)略雙重目標(biāo)的平衡與協(xié)調(diào)。諸如收入、利潤、生產(chǎn)效率之類的財(cái)政目標(biāo)固然是重要的，但是公司也不應(yīng)該低估雇員工作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的重要性?！盨tiffler說。

　　一些公司所設(shè)立的激發(fā)員工行為轉(zhuǎn)變的目標(biāo)，最終必然帶來財(cái)政收入增長。比如，這一目標(biāo)將會提高員工的客戶服務(wù)水平，從而提升客戶滿意度和忠誠度，最終使公司的財(cái)政目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。因而，財(cái)政和戰(zhàn)略雙重目標(biāo)是相輔相成的。

　　Kurlander說，財(cái)政目標(biāo)是相對容易確立和實(shí)現(xiàn)的，而戰(zhàn)略目標(biāo)需要更多的時間和責(zé)任，但是二者都會對公司的賬本產(chǎn)生重要影響。戰(zhàn)略目標(biāo)可能會實(shí)現(xiàn)與客戶交流的新方式，可能實(shí)現(xiàn)商業(yè)方向的轉(zhuǎn)變或是開發(fā)出新產(chǎn)品。

　　在Synygy，實(shí)踐證明，成功的績效管理計(jì)劃絕不僅僅是以財(cái)政轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)的。Stiffler說，我們的目標(biāo)是在員工中實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是與財(cái)政目標(biāo)緊密相連的。

　　以此類似，Trustmark保險公司也將戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)政目標(biāo)相結(jié)合。Worobow說，雇員績效評估既考慮了他們的工作數(shù)量也考慮到了工作質(zhì)量。Stiffler說，不管企業(yè)是以財(cái)政還是戰(zhàn)略為目標(biāo)，或是二者的結(jié)合，都應(yīng)該與雇員的薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤。Synygy的500名雇員都是采用可變薪酬結(jié)構(gòu)。

　　層級信息傳遞是關(guān)鍵

　　企業(yè)應(yīng)該向雇員清楚地傳達(dá)其目標(biāo)，并且詳細(xì)解釋每位雇員的績效是如何幫助實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的，否則，績效管理計(jì)劃將會失敗。

　　Schwab‘s Hilts說：“我們需要做的是幫助雇員在他們的績效和企業(yè)目標(biāo)間連接一條清晰的視線。”

　　企業(yè)可以通過多種途徑在各層級間傳遞信息。比如，Advo打算在為公司各部門定制交流材料。Wohlert說，特制語言通常比開展一場普通的交流活動更有效率。

　　Wells Fargo的領(lǐng)導(dǎo)在演講、致詞以及其他特殊場合，都抓住一切機(jī)會宣揚(yáng)他們的企業(yè)目標(biāo)。此外，該公司還在雇員月刊——《聯(lián)絡(luò)》中印制了企業(yè)目標(biāo)。因此，Wells Fargo的大多員工都能將企業(yè)目標(biāo)倒背如流。

　　這包括將顧客放在第一位，強(qiáng)調(diào)良好顧客服務(wù)的重要性以及重視隊(duì)員。重視隊(duì)員是與團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)工作的多樣性緊密相連的。Kurlander說，既然雇員的薪酬是與企業(yè)目標(biāo)息息相關(guān)的，就應(yīng)該讓他們清楚地知道這些目標(biāo)。該公司在15.3萬名雇員的可變薪酬上花費(fèi)了近23億美元——薪酬預(yù)算的1/3.

　　適者生存

　　績效管理的批評家警告，以績效定薪酬的體系會產(chǎn)生一個高度競爭的組織，在這個組織中員工們你追我趕，爭相進(jìn)入高績效的行列。Stiffler勸告，實(shí)施一項(xiàng)不成熟的績效管理計(jì)劃可能會產(chǎn)生一種自相殘殺的文化氛圍。

　　Stiffler說：“計(jì)劃本身就有缺點(diǎn)——獲得更好績效的唯一途徑就是無情地將別人甩在后面。而團(tuán)隊(duì)工作可以讓雇員間相互幫助、相互協(xié)作，它對于任何一項(xiàng)工作狀況的測定都是有幫助的。

　　因此，可以考慮將團(tuán)隊(duì)工作因素納入績效指標(biāo)體系。比如，在Trustmark公司的一些雇員，其績效評估中工作質(zhì)量占45%，工作數(shù)-字量占45%，團(tuán)隊(duì)工作占10%.

　　Kurlander建議，在將團(tuán)隊(duì)合作因素納入績效評估體系之前，還需要重點(diǎn)考慮一下工作崗位的性質(zhì)。

　　他說：“有時某些崗位的職員并不是某一組的成員。比如，銀行家，有時建立客戶關(guān)系、辦理私人業(yè)務(wù)很大程度上是靠他自己。

　　一個沒有保障的團(tuán)隊(duì)因素可能會對保留員工產(chǎn)生負(fù)面影響，特別是一個績效很差的雇員會減少高績效雇員的潛在收入。“

　　企業(yè)需要考慮某員工是否真正是團(tuán)隊(duì)的一員，這一團(tuán)隊(duì)是否是永久的以及團(tuán)隊(duì)的每位成員是否會對團(tuán)隊(duì)績效做出均等的貢獻(xiàn)等。