什么是360度報酬體系

　　市場經(jīng)濟在本質(zhì)上是一種交換經(jīng)濟，當(dāng)一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應(yīng)的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。這種報酬的概念也就是所謂的360度報酬。

　　從報酬是否以金錢來衡量，可將其劃分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟報酬就是通常我們所說的薪酬。非經(jīng)濟報酬包括私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。

　　從報酬本身對工作者產(chǎn)生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內(nèi)部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。所有的經(jīng)濟性報酬都是外在報酬，而非經(jīng)濟性報酬則可分為外在報酬和內(nèi)在報酬。

　　什么是薪酬？

　　薪酬，即360度報酬體系中的經(jīng)濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經(jīng)濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養(yǎng)老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。它從是否可體現(xiàn)為現(xiàn)金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務(wù)。

　　1、與內(nèi)在報酬相比，員工和企業(yè)更關(guān)注外在報酬，即薪酬，因為此部分比較容易定性，同時也容易衡量，同時還便于在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較，而內(nèi)在報酬則難以加以清晰的定義、討論或進行比較和談判。

　　2、員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。企業(yè)必須清醒地認識到，員工對于薪酬以及其他外在報酬的抱怨，很可能會掩蓋在員工和所屬組織之中所存在的其他方面的一些問題。比如監(jiān)督管理水平、職業(yè)發(fā)展機會、員工對工作的影響力和決策參與水平等。在心理學(xué)中有一個理論叫補償理論，當(dāng)高級需求得不到滿足時，員工會傾向于要求更多低級需求的滿足，以進行暫時性的補償，在此，就會產(chǎn)生員工有時會以要求提高薪酬的方式來彌補他們對于企業(yè)中內(nèi)在報酬不足的不滿。而在這種情況下，簡單地增加薪酬并不能從根本上解決由于內(nèi)在報酬不足而導(dǎo)致的沖突。

　　3、內(nèi)在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低并不存在必然的聯(lián)系。企業(yè)可以通過工作系統(tǒng)設(shè)計、增強員工對企業(yè)的影響力以及調(diào)整人力資本的內(nèi)部流動政策來為員工提供內(nèi)在報酬，但是這種做法本身并不一定能起到降低企業(yè)薪酬成本的作用，實際上，它可能會要求更高的薪酬。然而，由于內(nèi)在報酬有可能會刺激員工的獻身精神，挖掘其工作潛力，同時對績效、間接勞動力成本、創(chuàng)新以及員工隊伍的靈活性產(chǎn)生積極的作用。因此，即使內(nèi)在報酬無法幫助企業(yè)降低在薪酬方面的開支，它對企業(yè)的生產(chǎn)率提高以及競爭力提升也是有積極作用的。

　　4、企業(yè)必須在外在報酬和內(nèi)在報酬之間做好平衡。當(dāng)一個人被賦予對其工作進行管理和控制的自由時，內(nèi)在激勵就出現(xiàn)了。但是如果企業(yè)將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密的掛起鉤來，反而有可能會削弱內(nèi)在激勵的作用。因此，管理者必須決定用外在報酬還是內(nèi)在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內(nèi)在報酬和外在報酬組合所適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內(nèi)在激勵所導(dǎo)致的不良后果。

　　薪酬是報酬體系中的重要組成部分，其產(chǎn)生、演變和發(fā)展與企業(yè)組織的形成和發(fā)展密切相關(guān)，隨著企業(yè)組織的發(fā)展變化，薪酬的內(nèi)涵在不斷豐富。

　　二、薪酬的演變和發(fā)展

　　從企業(yè)組織形成和發(fā)展歷程來看，薪酬一直充當(dāng)支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營的角色，雖然有時并沒有達到令人滿意的效果。

　　1、平均化工資產(chǎn)生

　　企業(yè)是由投資者組織相關(guān)人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產(chǎn)一些產(chǎn)品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己做出對市場的判斷，負責(zé)對外攬活，所有人員的生產(chǎn)活動過程都在老板的親自安排和監(jiān)督下進行，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務(wù)，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產(chǎn)出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。

　　2、工資的差異化產(chǎn)生

　　組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在伙計中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導(dǎo)，并監(jiān)督其它伙計工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導(dǎo)人員的積極性，老板就會在平均工資基礎(chǔ)之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現(xiàn)了。
　　
　　3、等級制度工資產(chǎn)生

　　隨著社會的發(fā)展，出現(xiàn)了分工文化，這時企業(yè)組織出現(xiàn)了大規(guī)模的發(fā)展，幫助老板進行工作安排和指導(dǎo)及監(jiān)督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產(chǎn)生相應(yīng)差別——班長、段長、主任、經(jīng)理、總經(jīng)理等。企業(yè)組織的等級制度就出現(xiàn)了。

　　有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業(yè)能夠生產(chǎn)大量的產(chǎn)品，但由于需求大于供給，企業(yè)生產(chǎn)什么顧客就買什么的時代出現(xiàn)了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業(yè)內(nèi)部——主管，而且在主管對其晉升有決定權(quán)時更突出。

　　4、薪酬多樣化的產(chǎn)生

　　今天，產(chǎn)品不再求大于供了，顧客也不再是企業(yè)提供什么就買什么了。顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業(yè)要在這樣的環(huán)境中獲得成功不再像過去那么容易。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的薪酬也必須進行相應(yīng)的策略變化。

　　企業(yè)為適應(yīng)變革的需要，由關(guān)注內(nèi)部的等級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客，薪酬也隨之產(chǎn)生了變化，開始關(guān)注企業(yè)的成功領(lǐng)域，為支持企業(yè)的成功領(lǐng)域提供服務(wù)和支撐，薪酬目標增多，形式多樣，支付項目增加。

　　首先，薪酬要致力于改變員工的目光——薪酬觀念由關(guān)注內(nèi)部上級轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注外部顧客。因為顧客是企業(yè)將所有投資轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的體現(xiàn)者，沒有了他們企業(yè)就無法生存。

　　其次，薪酬要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，它可能是企業(yè)成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

　　第三，薪酬支付項目的增加，過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現(xiàn)在有資本工資——股票、期權(quán)、利益共享等。短、中、長期支付形式多樣，以滿足企業(yè)留人和發(fā)展的需要。

　　第四，薪酬目標的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進入企業(yè)，更重要的是提供一種公正的價值分配機制使員工持續(xù)地為公司服務(wù)，而且還必須讓員工受到激勵以產(chǎn)生企業(yè)所希望的業(yè)績。

　　在這種情況下，企業(yè)管理者對薪酬的認識也發(fā)生了很大的變化。企業(yè)過去將薪酬僅僅看作為成本支付，現(xiàn)在更多的將薪酬視為企業(yè)對人力資源的投資行為。企業(yè)管理者需要考慮如何有效利用這種投資，即對企業(yè)有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領(lǐng)域，發(fā)揮最有效的作用。企業(yè)要思考決策投資多少？投資在哪些地方？怎樣組合投資？對什么進行投資？誰會是投資的受益者？受益者之間的差別如何？投資的回報如何等等。這些都使得薪酬決策和管理不再是薪酬經(jīng)理的事，而是企業(yè)必須要進行深入思考的問題。

　　三、薪酬管理的概念、難點及主要內(nèi)涵

　　薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性。

　　所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。

　　薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業(yè)經(jīng)營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業(yè)經(jīng)濟承受能力、政府法律法規(guī)外，還涉及到企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略、內(nèi)部人才定位、外部人才市場、以及行業(yè)競爭者的薪酬策略等因素。

　　因此，對企業(yè)來講，薪酬要充分發(fā)揮效力，薪酬管理必須做到：對建立企業(yè)價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成、相得益彰。對企業(yè)員工來講，其發(fā)揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內(nèi)部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業(yè)和員工兩方面的考慮，薪酬管理的目標應(yīng)是在相關(guān)約束條件下達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績。

　　為達到薪酬管理的目標，企業(yè)在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策。其中包括薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)三大核心決策，以及薪酬構(gòu)成、特殊群體的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性決策。

　　1、薪酬體系。薪酬體系是組織用來決定個體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時間來計算（基于時間的體系）或用表現(xiàn)和效率來衡量（基于表現(xiàn)的體系）。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎(chǔ)的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎(chǔ)的薪酬體系。

　　2、薪酬水平。薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基于單個職位的個體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭力。在傳統(tǒng)的薪酬水平概念中，我們更多關(guān)注的是企業(yè)的整體薪酬水平。但是在目前日益激烈的市場競爭中，企業(yè)越來越多的關(guān)注職位和職位之間或者是不同企業(yè)中同類工作之間的薪酬水平對比，目前咨詢公司所做的外部市場薪酬調(diào)查可有效地解決這一問題。

　　對于企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括：同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手的薪酬水平；企業(yè)的支付能力和薪酬策略；社會生活成本指數(shù)；以及在集體談判情況下的工會政策等。

　　3、薪酬結(jié)構(gòu)。指同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系，是組織縱向薪酬薪級與橫向薪酬薪檔組成的薪酬矩陣。它涉及的是薪酬的內(nèi)部一致性問題。企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)實際反映了企業(yè)對于職位重要性以及職位價值的看法。如果說薪酬水平會對員工的吸引和保留產(chǎn)生重大影響，那么薪酬結(jié)構(gòu)的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。一般來說，企業(yè)往往通過正式或非正式的崗位評價來保證薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和合理性。

　　我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)所謂的平均主義和“大鍋飯”的問題在薪酬結(jié)構(gòu)方面有相當(dāng)明顯的體現(xiàn)。許多企業(yè)之所以出現(xiàn)“想留的人留不住，不想留的人一個也不走”的局面，薪酬結(jié)構(gòu)不合理是一個重要原因。
　　
　　4、薪酬構(gòu)成。指員工得到的總薪酬的組成成分，包括以福利或服務(wù)形式支付的間接補償?shù)?。通常情況下，劃分為直接薪酬和間接薪酬。前者是直接以貨幣形式支付員工并且與員工所提供的工作時間和業(yè)績、質(zhì)量有關(guān)的薪酬。后者則包括福利、服務(wù)等一些有經(jīng)濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬，往往與員工的工作時間、業(yè)績質(zhì)量等沒有直接關(guān)系。

　　5、特殊群體的薪酬。一個較復(fù)雜的組織往往存在若干不同的員工群體，這些群體或以管理層次來劃分，或以職能類型來劃分。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的區(qū)別對待，無論對企業(yè)也好，還是對員工也好，都是有利的。通常情況下，銷售人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員尤其是高層管理人員都可以被視為特殊員工群體。

　　6、薪酬管理政策。主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對于薪酬系統(tǒng)的公平性看法以及薪酬系統(tǒng)有助于組織以及員工個人目標的實現(xiàn)。

　　作為企業(yè)專業(yè)管理人員或外部咨詢機構(gòu)人員來講，只有切實的了解企業(yè)現(xiàn)實情況和員工需求，才能有效制定以上決策，真正發(fā)揮薪酬的作用，達到企業(yè)吸引人才、使其持續(xù)服務(wù)和激勵其產(chǎn)生佳績的目的。這需要大家對薪酬管理進行持續(xù)的關(guān)注，并對相關(guān)知識和技能進行了解和掌握，不斷改進和提升自身以及企業(yè)的薪酬管理水平。