“我嘗試著在公司內(nèi)部進(jìn)行薪酬體系的變革，但到最后沒人說我的好，以后我再也不干這種事情了。”

　　不少企業(yè)管理者都這樣抱怨過。事實上，發(fā)動薪酬改革往往兩邊不討好：減少工資的人不領(lǐng)情，連收入增加的員工也不滿意，可“一碗水端平”的制度更沒有人認(rèn)同。

　　在中國人力資源開發(fā)網(wǎng)日前主辦的“2006年度中國人力資源管理報告會”上，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院人力資源系系主任文躍然教授提醒人們：“薪酬制度是公司最大的政治！其負(fù)面效應(yīng)立竿見影，正面效應(yīng)卻很難確定。所以，作為管理者，進(jìn)行薪酬變革前一定要想明白，變革的目的到底何在。”

　　薪酬變革的三個指標(biāo)

　　文躍然認(rèn)為，薪酬體系變革的目的有三：一是穩(wěn)定現(xiàn)有員工，二是吸引、留住及激勵核心員工，三是實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。好的薪酬制度會設(shè)定精準(zhǔn)的目標(biāo)導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)及員工的雙贏。

　　他建議，企業(yè)的薪酬變革可以設(shè)立三個明確的指標(biāo)：一是員工滿意度為60%-75%，二是企業(yè)核心員工的流失率不超過3%，三是企業(yè)利潤增長率或銷售增長率超過20%。

　　在現(xiàn)實中，管理者常常會遇到這樣看似矛盾的情況，近90%的人對企業(yè)支付的薪酬不滿意，但他們中的80%都表示不會因此離開公司。為什么會這樣呢？

　　文躍然認(rèn)為，員工滿意度可分為理想滿意度與現(xiàn)實滿意度兩種。前面90%的人的不滿意均是在理想層面上發(fā)生，企業(yè)也不應(yīng)當(dāng)把這作為衡量薪酬制度完善與否的標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)該將實現(xiàn)后者（80%的人都留下來）為目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上向理想滿意度靠攏。

　　降工資、加獎金作用不大

　　“底薪與獎金，哪一個對員工的激勵作用更大？”許多人的回答可能是獎金，但文躍然卻認(rèn)為并非如此，“合理的員工薪酬支付手段應(yīng)以基本薪酬為主，而不是獎金?！?

　　在場的一位銀行行長問：“銀行行業(yè)的銷售越來越重要，薪資結(jié)構(gòu)往往是80%為獎勵，20%為固定工資。但其流動率也越來越高，這是什么？”文躍然回答說：“多半是銷售人員的工資結(jié)構(gòu)出了問題。有人認(rèn)為銷售人員的基本工資越少、獎金越高越好。其實并非如此。員工資歷越高，經(jīng)驗越豐富，對基本工資的要求就越高?！彼a充說，如果企業(yè)要把“寶”押在獎金上，十有八、九會失敗。

　　文躍然曾在員工中進(jìn)行過問卷調(diào)查?！叭绻髽I(yè)硬要降低你的底薪，增加獎金，會不會讓你更滿意？你會不會辭職？如果要降低底薪，降低的比例最好是多少？”員工的普遍回答是：“如果企業(yè)一定這樣干，我也沒有辦法，也不辭職，基本工資降低10%以內(nèi)都能接受。”但90%員工都表示，這樣做只會讓其滿意度降低。由此可見，“降低基本工資、增加獎金的做法正面作用并不大。”

　　獎金只能“打補丁”

　　文躍然介紹說，在摩托羅拉、西門子公司這樣的跨國公司中，員工薪資均以基本工資為主，獎金部分比例較小。換言之，薪酬支付中基本工資是最重要的激勵手段，獎金只是起“打補丁”的作用，HR覺得某處該獎勵了，便制定相應(yīng)的獎勵計劃，“補丁”多了便形成獎勵體系。

　　對此，有人自然而然地產(chǎn)生了困惑：基本工資那么高，大家拿了錢不干活怎么辦？獎金那么少，企業(yè)完不成任務(wù)怎么辦？文躍然表示，企業(yè)可以采取其他補充方式解決該問題。

　　他建議，對基本工資可以采取“績效加薪”的辦法，讓基本工資隨著績效變化；而獎勵則可以采用“增量獎勵”的方法，比如某銷售員去年的銷售業(yè)績是170萬，今年預(yù)計會增加30萬，可以以170萬為界，其界限之內(nèi)不給獎勵，超出部分再進(jìn)行獎勵。但他重申：“作為激勵手段，高底薪、低獎金要比低工資、高獎金效果好得多。”